Jumat, 14 Oktober 2016

UKURAN ORGANISASI (SIZE OF ORGANIZATION) DAN RENTANG KENDALI (SPAN OF CONTROL) BUDIMAN PURBA


A. Ukuran Organisasi (Size of Organization)
Organisasi merupakan sekumpulan orang-orang yang disusun dalam kelompok-kelompok yang bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama. Organisasi adalah system kerjasama antara dua orang atau lebih, atau organisasi adalah setiap bentuk kerjasama untuk pencapaian tujuan bersama. Organisasi adalah struktur pembagian kerja dan struktur tata hubungan kerja antara sekelompok orang pemegang posisi yang bekerjasama secara tertentu untuk bersama-sama mencapai tujuan tertentu. 
Pada dasarnya penyusunan organisasi dimaksudkan untuk mengatur prosedur formal bagaimana sebuah organisasi harus dikelola. Menurut Stoner dan Wankel  Sebuah organisasi dapat membentangkan struktur formalnya dalam sebuah bagan organisasi, pembagaian kerjanya, hubungan antar individu, cara pengelompokan pekerjaannya, dan tingkat-tingkat (jenjang) manajemennya.
Proses pengorganisasian melibatkan penyusunan pekerjaan yang harus dijalankan demi tercapainya tujuan sebuah organisasi. Tindakan ini dapat dilakukan secara tepat membagi pekerjaan di antara para pekerjanya, dan penetapan suatu mekanisme untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan tersebut. Membagi-bagi pekerjaan sebuah organisasi di antara para karyawannya disebut disain pekerjaan.
Proses desain merupakan suatu kegiatan yang bersifat kontinu dan dirancang oleh manajer. Apapun bentuk atau hasil dari proses desain tersebut, para perancang desain organisasi harus merancang sebuah organisasi yang dapat membuat organisasi tersebut tetap bertahan hidup. Selain itu pemilihan desain organisasi tersebut akan menentukan besar kecilnya organisasi. Setiap ukuran organisasi akan memberikan keuntungan masing-masing, namun diharapkan tercapainya tujuan organisasi dan juga eksistensi dari organisasi.
 Ukuran organisasi secara keseluruhan maupun satuan-satuan kerjanya akan sangat mempengaruhi struktur organisasi. Semakin besar ukuran organisasi, maka struktur organisasi akan semakin kompleks, dan harus dipilih bentuk struktur yang tepat. Ukuran organisasi  merupakan faktor yang mempengaruhi secara signifikan hubungan antara strategi dan kinerja organisasi. Dengan kata lain, ukuran organisasi pada dasarnya menentukan skala pekerjaan yang harus dilakukan.
            Secara konseptual, definisi mengenai ukuran sangat terbatas. Beberapa definisi mengenai ukuran dapat disebutkan sebagai berikut :
1. Ukuran didefinisikan sebagai besarnya cakupan dari organisasi dan tanggung jawabnya (Blau, 1972)
2. Ukuran didefinisikan sebagai skala operasi perusahaan (aldrich, 1972)
3. Ukuran didefinisikan sebagai salah satu faktor dalam proses produksi, seperti jumlah tenaga kerja (pondy, 1969).
4. Ukuran didefinisikan sebagai salah satu karakteristik struktur organisasi yang dilihat dari beberapa dimensi desain organisasi (Meyer, 1972; Hall’s, 1972, Pugh, 1962)2)
Berdasarkan beberapa definisi dari para ahli di atas, ukuran organisasi dapat dijelaskan seberapa banyaknya tujuan yang harus dicapai oleh sebuah organisasi, seberapa banyak jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan  dan bagaimana menyusun atau  membagi pekerjaan dimaksud serta mekanisme pertanggung jawaban masing-masing dari unit-unit kerja yang dibutuhkan organisasi dalam proses pencapaian tujuan tersebut.
Berdasarkan uraian dimaksud, analisis yang dapat dilakukan bahwa pembagian kerja menghendaki semua tugas-tugas yang berkenaan dengan pencapaian tujuan organisasi harus dibagi dengan sub-sub organisasi yang ada di bawahnya. Namun yang perlu untuk diperhatikan, pembagian tugas jangan sampai ada yang diberikan lebih dari satu bagian. Dalam arti setiap sub organisasi yang dibentuk mempunyai spesifikasi dan spesialisasi tugas yang jelas.3)
Menurut Sutarto, pembagian kerja dalam organisasi harus mendasarkan pada 2 (dua) hal :
1. Perincian serta pengelompokan aktivitas-aktivitas yang semacam atau erat hubungannya satu sama lain untuk dilakukan oleh oleh satuan organisasi tertentu.
2. Perincian serta pengelompokan tugas-tugas semacam atau erat satu sama lain untuk dilakukan oleh seorang pejabat tertentu.4)
Gullick (dalam Shafritz dan Hyde),5) mengatakan setidak-tidak terdapat 3 (tiga) alasan penting mengapa suatu pekerjaan harus dibagi-bagi :
1.  Sifat alamiah manusia, kepastian dan kemampuan orang untuk melaksanakan atau menyelesaikan suatu tugas sangat terbatas.
2.        Waktu, tidak mungkin seseorang berada di dua tempat yang berbeda.
3.        Keterbatasan, sebenarnya manusia hanya mengetahui sedikit saja dari fakta yang sebenarnya.
Berdasarkan ketiga alasan tersebut Gullick  mengemukakan adanya 2 (dua) keuntungan membagi beban tugas :
1.  Memungkinkan penggunaan yang lebih baik dari kecakapan dan  kemampuan individual, terutama untuk meningkatkan spesialisasi.
2.        Mengurangi waktu yang terbuang percuma
  Tindakan selanjutnya dalam menjalankan organisasi adalah memberikan atau membagi kekuasaan maupun wewenang bagi setiap individu maupun kelompok dalam organisasi. Pemberian kekuasaan dan wewenang ini dimaksudkan untuk memberi batas bagi tindakan-tindakan yang dilakukan oleh setiap individu maupun kelompok dalam menjalankan kehidupan organisasi.
Jeffrey Pfeffer (dalam Wijaya) mengatakan bahwa kekuasaan timbul langsung begitu struktur diciptakan dalam organisasi, baik pada struktur yang sederhana maupun yang canggih. Struktur organisasi merupakan mekanisme pengendalian yang dipakai untuk menguasai organisasi. Jadi posisi-posisi dalam organisasi diatur untuk memberi pelbagai kewenangan pembuatan keputusan.6)
Selanjutnya Pfeffer mengatakan bahwa kekuasaan dapat timbul di luar posisi formal dari hirarkhi organisasi. 3 (tiga) sumber yang memberi kekuasaan pada seseorang dalam organisasi adalah :
1. Sekitar sumber-sumber organisasi ;  Orang dapat mempunyai akses terhadap sumber-sumber yang dikuasi oleh organisasi, umpamanya uang, sumber daya manusia, teknologi, dan sebagainya.
2. Jaringan pengambil keputusan ; Orang yang dekat dengan para pengambilan keputusan, dapat mengarahkan keputusan yang akan diambil oleh para pimpinan.
3. Akses pada informasi ; Asumsinya bahwa informasi diperlukan sebagai landasan bagi pembuatan keputusan.
            Bagian dari kekuasaan adalah wewenang, yaitu kekuasaan resmi yang dimiliki seseorang karena kedudukannya dalam hirarkhi organisasi (Gibson et al).7) Menurut Sutarto, wewenang adalah hak seseorang untuk mengambil tindakan yang diperlukan agar tugas serta tanggung jawabnya dapat dilaksanakan dengan baik.8) Dengan kata lain penyerahan sebagian hak untuk mengambil tindakan yang diperlukan agar tugas dan tanggung jawabnya dapat dilaksanakan  dengan baik dari pejabat yang satu kepada pejabat yang lain. Jadi bukan penyerahan hak dari atasan kepada bawahan, melainkan penyerahan hak dari pejabat kepada  pejabat.
            Lebih lanjut menurut Sutarto, setiap pejabat yang diserahi tugas mempunyai tanggung jawab agar tugasnya itu dapat dilaksanakan dengan baik. Tanggung jawab adalah keharusan pada seseorang pejabat untuk melaksanakan secara selayaknya segala sesuatu yang diberikan kepadanya. Tanggung jawab hanya dapat dipenuhi apabila pejabat yang bersangkutan mempunyai wewenang tertentu dalam bidang tugasnya.
Menurut pola hubungan kerja,  lalu lintas wewenang serta tanggung jawab seperti yang dijelaskan di atas, maka Manullang membagi bentuk-bentuk organisasi atas :
1. Organisasi Garis.
Bentuk organisasi dimana wewenang dari pucuk pimpinan dilimpahkan kepada satuan-satuan di bawahnya dalam semua bidang pekerjaan, baik pekerjaan rutin maupun pekerjaan tambahan.
2. Organisasi Fungsional.
     Organisasi yang wewenang dari pucuk pimpinan dilimpahkan kepada satuan-satuan di bawahnya dalam bidang pekerjaan tertentu, dan pimpinan tiap bidang berhak memerintah kepada semua pelaksana yang ada sepanjang menyangkut bidang kerjanya.
3. Organisasi Fungsional dan Staf.
Organisasi dimana wewenang dari pucuk pimpinan dilimpahkan kepada satuan-satuan di bawahnya dalam bidang pekerjaan tertentu dan pimpinan satuan/bidang dapat memerintah semua pelaksana yang ada sepanjang menyangkut bidang kerjanya. Di bawah pimpinan satuan/bidang diangkat pejabat yang tidak memiliki wewenang komando tetapi hanya dapat memberikan nasehat tentang bidang keahlian tertentu.

4. Organisasi Jalur dan Staf.
     Bentuk organisasi dimana wewenang dari pucuk pimpinan dilimpahkan kepada satuan-satuan di bawahnya dalam semua bidang pekerjaan, baik pekerjaan rutin maupun pekerjaan tambahan, dan pimpinan tiap bidang/satuan organisasi yang memerlukan  diangkat pejabat yang tidak memiliki wewenang komando, tetapi hanya dapat memberikan nasehat tentang bidang keahlian tertentu.9)
           Berdasarkan bentuk organisasi yang digambarkan di atas, struktur organisasi garis bersifat otoratif karena komando tertinggi berada pada satu tangan. Pada organisasi fungsional wewenang sudah mulai dibagi dan terdapatnya spesialisasi yang dapat dimanfaatkan semaksimal mungkin. Pada Organisasi fungsional dan staf pengambilan keputusan lebih mudah dilaksanakan dan pada organisasi garis dan staf dicirikan dengan wewenang sudah dilimpahkan berdasarkan kebutuhan organisasi, sehingga pelaksanaan tugas-tugas lebih mudah untuk diawasi. Oleh karenanya, struktur organisasi seyogyanya dirancang dengan tepat sehingga dapat mengembangkan kerja sama dan produtivitasnya dengan mempersiapkan suatu rangka dasar kerja, sehingga anggota organisasi itu dapat bekerja sama  dengan efektifitas yang tinggi.
Menurut Komaruddin, Jika struktur organisasi dengan tepat dapat dipahami, dibentuk dengan tujuan yang nyata, dapat memberikan kepastian kepada setiap anggota, maka struktur organisasi ini akan merupakan fasilitas mekanisme bagi manejemen. Untuk itu maka struktur organisasi hendaknya dapat membantu mencapai tujuan dengan cara seekonomis dan seefektif mungkin.10) Jadi persoalan utama organisasi adalah struktur, bagaimana organisasi membagi kewenangan dalam sub organisasi agar tercapai tujuan yang efisisen dan efektif. Dengan kata lain masalah organisasi adalah bagaimana mencapai pembagian kerja yang memuaskan, kemudian mengembangkan sarana yang tepat untuk koordinasi dan kontrol.
Organisasi sebagai suatu sistem kerja sama sejumlah orang dalam upaya untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan, tidak akan berlangsung efektif dan efisien tanpa adanya koordinasi. Pentingnya koordinasi adalah agar dicapai suatu kesesuaian pada bagian-bagian/unit, tugas-tugas serta wewenang atau antar bagian satu dengan yang lain dan atau antar pejabat. Dengan adanya koordinasi, tumpang tindih tugas-tugas maupun wewenang akan dapat dihindarkan. Dapat juga menghindarkan terjadinya pendangkalan tujuan organisasi secara keseluruhan.
Menurut Mooney (dalam Sutarto) koordinasi adalah pengaturan usaha sekelompok orang secara teratur untuk menciptakan kesatuan. 11) Stoner (dalam Nawawi dan Hadari) mengatakan bahwa koordinasi adalah suatu proses menyatukan kegiatan dan sasaran-sasaran dalam unit kerja yang terpisah agar terarah pada pencapaian tujuan organisasi.12) Jelaslah bahwa koordinasi merupakan proses untuk menciptakan keterpaduan, tanpa menghilangkan perbedaan, baik antar personel maupun antar unit/bagian kerja dalam organisasi. Dengan kata lain, pada hakekatnya koordinasi merupakan rangkaian kegiatan untuk mengurangi dan menghilangkan pengkotakan-pengkotakan kerja, karena setiap unit/satuan kerja di dalam sebuah organisasi sama pentingnya bagi pencapaian.
Bahwa  organisasi selain sebagai wadah dengan sifat statisnya seperti yang telah dijelaskan di atas, organisasi sebagai proses bersifat dinamis. Sebagai sebuah proses, organisasi itu hidup, berkembang, bergerak dan berubah-ubah. Sifat dinamis  organisasi ini menurut Soedjadi disebabkan karena pengaruh faktor-faktor :
·   Di dalam (Intern), yakni karena adanya  tujuan yang menyebabkan organisasi itu hidup, berkembang dan bergerak maju demi tercapainya tujuan dimaksud; manusia sebagai anggota organisasi; tata hubungan yang sangat ditentukan oleh jumlah manusia, pejabat dan unit kerja yang ada dalam organisasi.
·    Faktor Lingkungan (extern), terdiri dari faktor non fisik (socio psychologis) yaitu konstitusional, sosio politis, sosio ekonomis, sosio religius dan sosio kultur; faktor fisik (geografis) seperti letak, keadaan alam/daerah, sumber-sumber alamiah, keadaan iklim dan cuaca, dan sebagainya.13)
Bahwa organisasi harus senantiasa memperhitungkan dan menyesuaikan diri dengan kondisi-kondisi dan fakta-fakta di atas tersebut. Proses penyesuaian diri dengan faktor-faktor itulah yang menyebabkan organisasi yang berfungsi sebagai alat, khususnya bila ditinjau sebagai proses pengelompokan usaha untuk mencapai tujuan harus bersifat dinamis.14)
Lebih lanjut dikatakan oleh  Bryant dan White bahwa organisasi merupakan bagian suatu sistem yang lebih luas, yang mencakup semua ciri kemasyarakatan yang mempengaruhinya. Lingkungan penting bagi organisasi, oleh karena :
1. Lingkungan dapat menyediakan sumber-sumber daya seperti dukungan finansial, politik dan teknologi.
 2. Lingkungan menawarkan batas dan kendala seperti kelompok-kelompok penentang, tekanan-tekanan politik.15)
Selanjutnya menurut Bryant dan White, jika penampilan organisasi tidak memuaskan, boleh untuk meyakinkan mereka yang berada di puncak bahwa diperlukan reformasi dan kemudian penyusunan cara yang direncanakan untuk membuatnya lebih efektif dan efisien. Bila manejemen merencanakan suatu perubahan menurut Handoko, maka harus memutuskan unsur-unsur apa dalam organisasi yang akan dirubah.16) Sebab menurut Hicks dan Gullet, perubahan yang keliru dapat menghancurkan suatu organisasi.17)
Menurut Harold J. Leavitt (dalam Handoko), organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi, dan atau orang-orangnya. Pengubahan struktur menyangkut modifikasi dan pengaturan kembali berbagai sistem internal, seperti hubungan-hubungan tanggung jawab, wewenang, sistim komunikasi, aliran kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, atau hirarkhi manejerial. Pengubahan orang menurut Leavitt antara lain mencakup :
b.      Kebijaksanaan dan prosedur penarikan dan seleksi,
c.       Kegiatan-kegiatan latihan dan pengembangan,
d.      Sistem balas jasa
e.  Ketrampilan-ketrampilan kepemimpinan dan komunikasi manejerial,  Sikap, kepercayaan, peranan dan karekteristik karyawan lainnya.18)
Usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui pengubahan struktur menurut Leavitt (dalam Handoko) dapat dibagi dalam 3 (tiga) kelompok :
1.Perubahan-perubahan struktural melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisasi klasik. Perubahan berdasarkan pentingnya penciptaan pembagian kerja dan garis wewenang yang tepat.
2. Perubahan struktur melalui desentralisasi, yaitu penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri.
3. Perubahan struktur melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi yaitu melalui pengelompokkan keahlian yang menyebabkan perbaikan produktivitas.19)
Jadi dalam perubahan, tantangannya adalah bagaimana menciptakan perubahan yang dapat meningkatkan dan memperbaharui posisi kelangsungan hidup suatu organisasi dalam lingkungannya. Pembaruan bukan sekedar perubahan, melainkan juga mengupayakan proses pembawaan hasil-hasil dari perubahan ke dalam kebijakan dengan berbagai tujuan-tujuan organisasi.20)
Dengan demikian, bahwa ukuran organisasi demikian penting di dalam menyusun kerangka kerja di dalam pencapaian tujuan-tujuan dan sasaran yang dikehendaki oleh organisasi dimaksud. Ukuran organisasi tidak hanya  menjelaskan seberapa banyaknya tujuan yang harus dicapai oleh sebuah organisasi, seberapa banyak jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan  dan bagaimana menyusun atau  membagi pekerjaan dimaksud tetapi juga mekanisme pertanggung jawaban masing-masing dari unit-unit kerja yang dibutuhkan organisasi dalam proses pencapaian tujuan tersebut.
Seperti yang disebutkan oleh  Robbins  bahwa Kompleksitas ukuran dapat diartikan sebagai derajat diferensiasi yang terdapat di dalam sebuah organisasi. Di dalamnya terdapat 3 jenis deferensiasi :
1. Diferensiasi horizontal, yaitu derajat pemisahan antara unit-unit dalam organisasi ( biasanya diukur dengan banyaknya jumlah unit dalam suatu organisasi.
2.Diferensiasi vertikal, yaitu kedalaman hierarki organisasi (biasanya diukur dari jumlah level organisasi).
3. Diferensiasi spasial, yaitu derajat persebaran lokasi geografis dari fasilitas dan personel suatu organisasi.21)
Contoh organisasi berdasarkan tingkat kompleksitasnya adalah sebagai berikut :
1. Organisasi yang sangat kompleks: diferensiasi horizontal, vertikal, dan spasial tinggi.
2. Organisasi yang sangat sederhana: diverensiasi horizontal, vertikal dan spasial sangat rendah.
3. Organisasi yang berada di antara kedua ekstrem di atas.22)
            Berdasarkan pendapat robbins, sesungguhnya struktur organisasi dan desain organisasi adalah 2 (dua) unsur yang sangat berkaitan di dalam penyusunan sebuah organisasi. Bahwa desain organisasi merupakan proses perkembangan hubungan dan penciptaan struktur untuk mencapai tujuan organisasi, atau dapat disebutkan struktur merupakan hasil dari proses desain.
     Menurut Handoko, dalam  perancangan struktur organisasi selain ukuran organisasi, harus pula diperhatikan :
1. Strategi organisasi dalam pencapaian tujuan. Strategi harus menjelaskan bagaimana wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun di antara para pimpinan dan bawahan. Aliran kerja sangat dipengaruhi oleh strategi, sehingga bila strategi berubah maka struktur organisasi juga akan berubah.
2. Teknologi yang digunakan. Perbedaan tehnologi akan membedakan bentuk struktur organisasi.
3.  Anggota (karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi. Dimaksudkan adalah kemampuan dan cara berfikir para anggota, serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus juga diperhatikan dalam merancang struktur organisasi. Juga adalah orang-orang di luar yang berkepentingan dalam organisasi juga harus mendapat perhatian yang sama.23)
Secara garis besar terdapat 5 macam desai organisasi. Yaitu struktur sederhana, birokrasi mesin, biokrasi professional,  struktur divisional, dan adhocracy.

1. Desain organisasi yang berupa struktur sederhana didominasi oleh strategic apex dan memiliki tingkat sentralisasi yang sangat tinggi dalam melakukan kontrol. Struktur sederhana
bersifat simpel tetapi terbatas penggunaannya, yakni pada perusahaan yang kecil ukurannya. Desain organisasi ini memiliki kelemahan tidak dapat digunakan dalam organisasi yang kompleks, paling beresiko karena kepemimpinan  tersentralisasi, tergantung pada satu orang saja.
2. Desain organisasi berupa birokrasi mesin didominasi oleh para technostructure dan kontrol yang dilakukan melalui standarisasi. Struktur  tipe ini mampu menampilkan aktivitas yang berstandarisasi dengan tindakan yang sangat efisien. Struktur tipe ini efektif digunakan pada
perusahaan yang menggunakan teknologi mesin dalam melaksanakan kegiatannya, sehingga mudah distandarisasi, lingkungannya simpel dan stabil, serta dapat digunakan pada perusahaan besar.
3. Desain organisasi berupa birokrasi profesional memiliki konsep kunci, yaitu mengkombinasikan standarisasi dan desentralisasi. Operating core mendominasi desain organisasi ini karena mereka memiliki keahlian kritis yang diperlukan organisasi, dan mereka memiliki otonomi untuk menerapkan keahlian mereka, sehingga konsep kunci desain ini dapat  terlaksana. Kelebihan struktur ini dapat menampilkan tugas secara terspesialisasi dan efisien secara bersama. Struktur ini biasanya dipakai pada organisasi besar dengan lingkungan yang kompleks dan stabil, menggunakan teknologi rutin, yang berinternalisasi  melalui profesionalisme.
4. Desain organisasi yang berupa struktur divisional yang didominasi oleh manajer tingkat menengah. Struktur ini terdiri dari kesatuan yang terdiri dari unit-unit yang memiliki otonomi tinggi dan masing-masing unit birokrasi mesin dan dikoordinasi oleh masing-masing kepada divisi (manajer tingkat menengah ). Kepala divisi bertanggung jawab terhadap produk dan jasa secara penuh. Tipe ini cocok digunakan dalam organisasi yang melaksanakan diversifikasi produk dan jasa secara penuh. Tipe ini cocok digunakan dalam organisasi yang melaksanakan  diversifikasi produk dan pasar yang beraneka ragam. Lingkungan yang cocok untuk struktur jenis ini adalah lingkungan yang simpel dan stabil.
5. Desain organisasi adhocracy bersifat sangat fleksibel, standarisasinya rendah, dan sangat terdesentralisasi. Hierarkinya rendah tetapi departementalisasinya sangat tinggi. Struktur jenis ini hampir sama dengan birokrasi-birokrasi profesional, karena keduanya memperkejakan orang-orang profesional. Struktur ini menggunakan teknologi non-rutin, cocok untuk organisasi dengan lingkungan yang sering berubah dan memiliki resiko yang tinggi. Kekuasaan pada struktur ini tidak berdasarkan posisi seseorang, tetapi berdasarkan keahlian yang dimiliki.
Dari macam-macam desain organisasi diatas nampak bahwa struktur organisasi berdasarkan ukurannya terbagi dalam 2 kelompok yaitu :
1. Organisasi kecil : Struktur organisasi sederhana/ tradisional, dimana banyak terdapat banyak kelemahan yang dapat mengancam eksistensi organisasi dan keberhasilan dalam mencapai tujuan.
2. Organisasi besar : Disebut juga birokrasi ataupun organisasi modern yang ideal penggunaannya dalam desain organisasi.24)

B. Rentang Kendali (Span of Control)
            Dalam pengertian yang sederhana, rentang kendali (span of control) sering disebut juga Span of Management, Span of Executive atau Span of Authority,  adalah batas jumlah bawahan langsung yang dapat dipimpin dan dikendalikan secara effektif oleh seorang manager. Denga kata lain adalah kemampuan seorang  manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung pada jumlah bawahan yang melapor kepadanya.25)
            Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting adalah:
   1. Rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan  jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Sebaliknya  jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya.                   
     2. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.
    Semakin sempit rentang manajemen, struktur organisasi akan berbentuk ”tall” dengan banyak  tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah. Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk ”flat” yang  berarti  tingkat   manajemen semakin  sedikit dan akan mempengaruhi efektifitas     manajer di semua tingkatan
           Berapa banyak bawahan yang dapat dipimpin dengan efektif dan efisien oleh seorang manajer ? Pertanyaan rentang kendali  (span of control) ini penting karena, dalam banyak hal pertanyaan ini menentukan jumlah tingkatan dan jumlah manajer  yang dimiliki oleh organisasi.

Bawahan yang terlalu banyak kurang baik, demikian pula halnya jika jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik. Bila dihubungkan pada masalah koordinasi, bahwa semakin besar jumlah rentang kendali maka akan  semakin sulit bagi manajer untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif. Namun menurut robbins, Jika semua hal diianggap tetap, semakin besar dan luas rentang kendali, semakin efisien organisasi.26)

                   Menurut Fayol Jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau 4 pengawas produksi. Menurut  V.A. Graicunas (Konsultan dan ahli Matematika Perancis) Dalam  memilih suatu rentangan, menajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Jadi, dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu, dan dengan tiga kelompok yang berbeda, yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan, dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.
                   Menurut   Hamilton Otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya. Meskipun  begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak ideal sulit ditentukan, karena hal ini tergantung pada banyak variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi, spesialisasi, kegiatan-kegiatan rutin, tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya.    Contoh dari rentang kendali yang sempit ditunjukkan dalam diagram di bawah ini:
Keuntungan dari rentang kendali yang sempit adalah:
  • Sebuah rentang kendali yang sempit memungkinkan seorang manajer untuk berkomunikasi dengan cepat dengan karyawan di bawah mereka dan mengendalikan mereka dengan lebih mudah
  • Umpan balik ide-ide dari para pekerja akan lebih efektif
  • Hal ini membutuhkan tingkat ketrampilan manajemen untuk mengendalikan lebih banyak karyawan.
 Contoh dari rentang kendali yang luas ditunjukkan pada diagram dibawah ini:
                        
Keuntungan dari rentang kendali yang luas adalah:
  • Pesan lebih cepat sampai dengan lebih banyak karyawan
  • Biayanya lebih sedikit untuk menjalankan rentang yang lebih luas,  karena tidak perlu untuk mempekerjakan manajer terlalu banyak

            Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen
Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah:
        1. Kesamaan  fungsi-fungsi ;  semakin  sejenis  fungsi-fungsi   yang  dilaksanakan  oleh kelompok      kerja, rentangan semakin melebar.
2. Kedekatan geografis ; Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara fisik, rentangan semakin melebar.
3. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan ; Semakin sedikit pengawasan lengsung dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
4. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan ; Semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
5. Perencanaan yang dibutuhkan manajer ; Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
        6. Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas ; Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan, latihan, dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar.
                   Secara ringkas, tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan ukuran rentang manajemen yang tepat. Contigency approach dalam mana ukuran rentangan bervariasi menurut beberapa variabel memberikan pengertian tersebut.  Namun faktor-faktor lain yang dapat digunakan sebagai pedoman:
   1. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:
         a. Pekerjaan bersifat rutin
         b. Operasi-operasi stabil
         c. Pekerjaan bawahan sejenis
         d. Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan lain
         e. Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasi
         f. Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi.
     2. Faktor-faktor  yang   berhubungan   dengan   bawahan.  Rentang   manajemen   dapat   relatif melebar bila:
 a. Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu
         b. Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.
   3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan.Rentangan manajemen dapat relatif melebar bila:
a.  Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.
       b. Manajer menerima bantuan dalam pelaksaan kegiatan-kegiatan pengawasannya
       c. Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan.
       d. Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas dari pada ketat. (
                   
Daftar Pustaka
 - Bryant, Coralie and Louise G. White, Manejemen Pembangunan Untuk Negara Berkembang. Terjemahan Rusyanto,  Jakarta : LP3ES, 1987

 - Gibson, James L.; John M. Ivancevich, dan James H. Doonelly, Organisasi dan Manajemen ; Prilaku, Struktur dan Proses. Jilid I. Terjemahan Agus Dharma. Jakarta : Penerbit Erlangga, 1990

 -  Handoko, T. Hani, Manejemen. Yogyakarta : BPFE-UGM, 1986.
 -   ____________, Perubahan dan Pengembangan Organisasi. Yogyakarta : BPFE-UGM. 1994
 - Hicks, Herbert G., dan G. Ray Gullet,  Organisasi Teori dan Tingkah Laku. Terjemahan G. Kartasapoetra dan A.G. Kartasapoetra, Jakarta :Bumi Aksara, 1995
 - Kaho, Josep Riwu, Prospek Otonomi Daerah di Negara Republik Indonesia. Jakarta : CV. Rajawali, 1988.
 - Komaruddin, Analisa Organisasi Manejemen Modern. Jakarta : Rajawali Press, 1989
 - Manullang, M., Dasar-Dasar Manejemen. Jakarta : Ghalia Indonesia, 1981
 - Nawawi, Hadari dan Martini Hadari,  Ilmu Administrasi. Jakarta :  Ghalia Indonesia, 1994
 - Robbin, Stephen P., Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi, Edisi Kelima,   Terjemahan, Jakarta  :  Erlangga, 2002
 -  Stoner, James A.F. and Charles Wankle, Manegement. New Jersey : Prentice-Hall International, 1985
 - Shafritz, Jay M., and Hyde Steven Off, Classics Of Organization Theory. Belmont-California : Wadsworth Publishing Company, 1990.
 - Soejadi, F.X., Organization and Methods Menunjang Berhasilnya Proses Manejemen. Jakarta : CV. Haji Masagung, 1992
 - Sutarto, Dasar-Dasar Organisasi, Yogyakarta ; Gajah Mada University Press, 1991.
 - Widjaja, Albert, Kekuasaan dan Geraknya Di Dalam Organisasi. Jurnal Ilmu Politik. No. 4.  Jakarta : PT. Gramedia, 1989.

             -          Ocw.usu.ac.id/course/... keorganisasian/ 12 _struktur_organisasi.pdf
-          ditiaa.blogspot.com/2009/03/koordinasi-dan-rentang-manajemen.html