A.
Ukuran Organisasi (Size of Organization)
Organisasi
merupakan sekumpulan orang-orang yang disusun dalam kelompok-kelompok yang
bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama. Organisasi adalah system kerjasama
antara dua orang atau lebih, atau organisasi adalah setiap bentuk kerjasama
untuk pencapaian tujuan bersama. Organisasi adalah struktur pembagian kerja dan
struktur tata hubungan kerja antara sekelompok orang pemegang posisi yang
bekerjasama secara tertentu untuk bersama-sama mencapai tujuan tertentu.
Pada
dasarnya penyusunan organisasi dimaksudkan untuk mengatur prosedur formal
bagaimana sebuah organisasi harus dikelola. Menurut Stoner dan Wankel Sebuah organisasi dapat membentangkan
struktur formalnya dalam sebuah bagan organisasi, pembagaian kerjanya, hubungan
antar individu, cara pengelompokan pekerjaannya, dan tingkat-tingkat (jenjang)
manajemennya.1
Proses
pengorganisasian melibatkan penyusunan pekerjaan yang harus dijalankan demi
tercapainya tujuan sebuah organisasi. Tindakan ini dapat dilakukan secara tepat
membagi pekerjaan di antara para pekerjanya, dan penetapan suatu mekanisme
untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan tersebut. Membagi-bagi pekerjaan
sebuah organisasi di antara para karyawannya disebut disain pekerjaan.
Proses
desain merupakan suatu kegiatan yang bersifat kontinu dan dirancang oleh
manajer. Apapun bentuk atau hasil dari proses desain tersebut, para perancang
desain organisasi harus merancang sebuah organisasi yang dapat membuat
organisasi tersebut tetap bertahan hidup. Selain itu pemilihan desain organisasi
tersebut akan menentukan besar kecilnya organisasi. Setiap ukuran organisasi
akan memberikan keuntungan masing-masing, namun diharapkan tercapainya tujuan
organisasi dan juga eksistensi dari organisasi.
Ukuran organisasi secara keseluruhan maupun
satuan-satuan kerjanya akan sangat mempengaruhi struktur organisasi. Semakin
besar ukuran organisasi, maka struktur organisasi akan semakin kompleks, dan
harus dipilih bentuk struktur yang tepat. Ukuran organisasi merupakan faktor yang mempengaruhi secara
signifikan hubungan antara strategi dan kinerja organisasi. Dengan kata lain,
ukuran organisasi pada dasarnya menentukan skala pekerjaan yang harus
dilakukan.
Secara konseptual, definisi mengenai
ukuran sangat terbatas. Beberapa definisi mengenai ukuran dapat disebutkan
sebagai berikut :
1. Ukuran didefinisikan sebagai besarnya cakupan dari
organisasi dan tanggung jawabnya (Blau, 1972)
2. Ukuran didefinisikan sebagai skala operasi perusahaan
(aldrich, 1972)
3. Ukuran didefinisikan sebagai salah satu faktor dalam
proses produksi, seperti jumlah tenaga kerja (pondy, 1969).
4. Ukuran didefinisikan sebagai salah satu karakteristik
struktur organisasi yang dilihat dari beberapa dimensi desain organisasi
(Meyer, 1972; Hall’s, 1972, Pugh, 1962)2)
Berdasarkan
beberapa definisi dari para ahli di atas, ukuran organisasi dapat dijelaskan
seberapa banyaknya tujuan yang harus dicapai oleh sebuah organisasi, seberapa
banyak jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan
dan bagaimana menyusun atau membagi pekerjaan dimaksud serta mekanisme
pertanggung jawaban masing-masing dari unit-unit kerja yang dibutuhkan
organisasi dalam proses pencapaian tujuan tersebut.
Berdasarkan uraian dimaksud, analisis yang dapat
dilakukan bahwa pembagian
kerja menghendaki semua tugas-tugas yang berkenaan dengan pencapaian tujuan
organisasi harus dibagi dengan sub-sub organisasi yang ada di bawahnya. Namun
yang perlu untuk diperhatikan, pembagian tugas jangan sampai ada
yang diberikan lebih dari satu bagian. Dalam arti setiap sub organisasi yang
dibentuk mempunyai spesifikasi dan spesialisasi tugas yang jelas.3)
Menurut
Sutarto, pembagian kerja dalam organisasi harus mendasarkan pada 2 (dua) hal :
1.
Perincian serta pengelompokan aktivitas-aktivitas yang semacam atau erat
hubungannya satu sama lain untuk dilakukan oleh oleh satuan organisasi
tertentu.
2.
Perincian serta pengelompokan tugas-tugas semacam atau erat satu sama lain
untuk dilakukan oleh seorang pejabat tertentu.4)
Gullick
(dalam Shafritz dan Hyde),5) mengatakan setidak-tidak terdapat 3
(tiga) alasan penting mengapa suatu pekerjaan harus dibagi-bagi :
1. Sifat alamiah manusia, kepastian dan kemampuan orang untuk
melaksanakan atau menyelesaikan suatu tugas sangat terbatas.
2.
Waktu, tidak mungkin seseorang berada di dua tempat yang
berbeda.
3.
Keterbatasan, sebenarnya manusia hanya mengetahui sedikit
saja dari fakta yang sebenarnya.
Berdasarkan
ketiga alasan tersebut Gullick mengemukakan adanya 2 (dua) keuntungan membagi
beban tugas :
1. Memungkinkan penggunaan yang lebih baik dari kecakapan
dan kemampuan individual, terutama untuk
meningkatkan spesialisasi.
2.
Mengurangi waktu yang terbuang percuma
Tindakan selanjutnya dalam menjalankan
organisasi adalah memberikan atau membagi kekuasaan maupun wewenang bagi setiap
individu maupun kelompok dalam organisasi. Pemberian kekuasaan dan wewenang ini
dimaksudkan untuk memberi batas bagi tindakan-tindakan yang dilakukan oleh setiap individu maupun kelompok
dalam menjalankan kehidupan organisasi.
Jeffrey
Pfeffer (dalam Wijaya) mengatakan bahwa kekuasaan timbul langsung begitu
struktur diciptakan dalam organisasi, baik pada struktur yang sederhana maupun
yang canggih. Struktur organisasi merupakan mekanisme pengendalian yang dipakai
untuk menguasai organisasi. Jadi posisi-posisi dalam organisasi diatur untuk
memberi pelbagai kewenangan pembuatan keputusan.6)
Selanjutnya
Pfeffer mengatakan bahwa kekuasaan dapat timbul di luar posisi formal dari
hirarkhi organisasi. 3 (tiga) sumber yang memberi kekuasaan pada seseorang
dalam organisasi adalah :
1.
Sekitar sumber-sumber organisasi ; Orang
dapat mempunyai akses terhadap sumber-sumber yang dikuasi oleh organisasi,
umpamanya uang, sumber daya manusia, teknologi, dan sebagainya.
2.
Jaringan pengambil keputusan ; Orang yang dekat dengan para pengambilan
keputusan, dapat mengarahkan keputusan yang akan diambil oleh para pimpinan.
3. Akses pada informasi ; Asumsinya bahwa informasi
diperlukan sebagai landasan bagi pembuatan keputusan.
Bagian dari
kekuasaan adalah wewenang, yaitu kekuasaan resmi yang dimiliki seseorang karena
kedudukannya dalam hirarkhi organisasi (Gibson et al).7) Menurut
Sutarto, wewenang adalah hak seseorang untuk mengambil tindakan yang diperlukan
agar tugas serta tanggung jawabnya dapat dilaksanakan dengan baik.8)
Dengan kata lain penyerahan sebagian hak untuk mengambil tindakan yang
diperlukan agar tugas dan tanggung jawabnya dapat dilaksanakan dengan baik dari pejabat yang satu kepada
pejabat yang lain. Jadi bukan penyerahan hak dari atasan kepada bawahan, melainkan
penyerahan hak dari pejabat kepada
pejabat.
Lebih
lanjut menurut Sutarto, setiap pejabat yang diserahi tugas mempunyai tanggung
jawab agar tugasnya itu dapat dilaksanakan dengan baik. Tanggung jawab adalah
keharusan pada seseorang pejabat untuk melaksanakan secara selayaknya segala
sesuatu yang diberikan kepadanya. Tanggung jawab hanya dapat dipenuhi apabila
pejabat yang bersangkutan mempunyai wewenang tertentu dalam bidang tugasnya.
Menurut pola hubungan kerja,
lalu lintas wewenang serta tanggung jawab seperti yang dijelaskan di atas,
maka Manullang membagi bentuk-bentuk organisasi atas :
1. Organisasi Garis.
Bentuk organisasi dimana
wewenang dari pucuk pimpinan dilimpahkan kepada satuan-satuan di bawahnya dalam
semua bidang pekerjaan, baik pekerjaan rutin maupun pekerjaan tambahan.
2.
Organisasi Fungsional.
Organisasi yang wewenang dari pucuk
pimpinan dilimpahkan kepada satuan-satuan di bawahnya dalam bidang pekerjaan
tertentu, dan pimpinan tiap bidang berhak memerintah kepada semua pelaksana
yang ada sepanjang menyangkut bidang kerjanya.
3. Organisasi Fungsional dan Staf.
Organisasi
dimana wewenang dari pucuk pimpinan dilimpahkan kepada satuan-satuan di
bawahnya dalam bidang pekerjaan tertentu dan pimpinan satuan/bidang dapat
memerintah semua pelaksana yang ada sepanjang menyangkut bidang kerjanya. Di
bawah pimpinan satuan/bidang diangkat pejabat yang tidak memiliki wewenang
komando tetapi hanya dapat memberikan nasehat tentang bidang keahlian tertentu.
4. Organisasi Jalur dan Staf.
Bentuk organisasi dimana wewenang dari
pucuk pimpinan dilimpahkan kepada satuan-satuan di bawahnya dalam semua bidang
pekerjaan, baik pekerjaan rutin maupun pekerjaan tambahan, dan pimpinan tiap
bidang/satuan organisasi yang memerlukan
diangkat pejabat yang tidak memiliki wewenang komando, tetapi hanya
dapat memberikan nasehat tentang bidang keahlian tertentu.9)
Berdasarkan bentuk organisasi yang digambarkan di atas,
struktur organisasi garis bersifat otoratif karena komando tertinggi berada
pada satu tangan. Pada organisasi fungsional wewenang sudah mulai dibagi dan
terdapatnya spesialisasi yang dapat dimanfaatkan semaksimal mungkin. Pada
Organisasi fungsional dan staf pengambilan keputusan lebih mudah dilaksanakan
dan pada organisasi garis dan staf dicirikan dengan wewenang sudah dilimpahkan
berdasarkan kebutuhan organisasi, sehingga pelaksanaan tugas-tugas lebih mudah
untuk diawasi. Oleh karenanya, struktur organisasi seyogyanya dirancang dengan
tepat sehingga dapat mengembangkan kerja sama dan produtivitasnya dengan
mempersiapkan suatu rangka dasar kerja, sehingga anggota organisasi itu dapat
bekerja sama dengan efektifitas yang
tinggi.
Menurut Komaruddin, Jika struktur organisasi dengan tepat
dapat dipahami, dibentuk dengan tujuan yang nyata, dapat memberikan kepastian
kepada setiap anggota, maka struktur organisasi ini akan merupakan fasilitas
mekanisme bagi manejemen. Untuk itu maka struktur organisasi hendaknya dapat
membantu mencapai tujuan dengan cara seekonomis dan seefektif mungkin.10) Jadi persoalan utama organisasi adalah struktur, bagaimana
organisasi membagi kewenangan dalam sub organisasi agar tercapai tujuan yang
efisisen dan efektif. Dengan kata lain masalah organisasi adalah bagaimana
mencapai pembagian kerja yang memuaskan, kemudian mengembangkan sarana yang
tepat untuk koordinasi dan kontrol.
Organisasi sebagai suatu sistem kerja sama sejumlah orang
dalam upaya untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan, tidak akan berlangsung
efektif dan efisien tanpa adanya koordinasi. Pentingnya koordinasi adalah agar
dicapai suatu kesesuaian pada bagian-bagian/unit, tugas-tugas serta wewenang atau
antar bagian satu dengan yang lain dan atau antar pejabat. Dengan adanya
koordinasi, tumpang tindih tugas-tugas maupun wewenang akan dapat dihindarkan.
Dapat juga menghindarkan terjadinya pendangkalan tujuan organisasi secara
keseluruhan.
Menurut Mooney (dalam Sutarto) koordinasi adalah pengaturan
usaha sekelompok orang secara teratur untuk menciptakan kesatuan. 11) Stoner
(dalam Nawawi dan Hadari) mengatakan bahwa koordinasi adalah suatu proses
menyatukan kegiatan dan sasaran-sasaran dalam unit kerja yang terpisah agar
terarah pada pencapaian tujuan organisasi.12) Jelaslah bahwa koordinasi merupakan proses untuk menciptakan
keterpaduan, tanpa menghilangkan perbedaan, baik antar personel maupun antar
unit/bagian kerja dalam organisasi. Dengan kata lain, pada hakekatnya
koordinasi merupakan rangkaian kegiatan untuk mengurangi dan menghilangkan
pengkotakan-pengkotakan kerja, karena setiap unit/satuan kerja di dalam sebuah
organisasi sama pentingnya bagi pencapaian.
Bahwa organisasi
selain sebagai wadah dengan sifat statisnya seperti yang telah dijelaskan di
atas, organisasi sebagai proses bersifat dinamis. Sebagai sebuah proses,
organisasi itu hidup, berkembang, bergerak dan berubah-ubah. Sifat dinamis organisasi ini menurut Soedjadi disebabkan
karena pengaruh faktor-faktor :
· Di dalam (Intern), yakni
karena adanya tujuan yang menyebabkan
organisasi itu hidup, berkembang dan bergerak maju demi tercapainya tujuan
dimaksud; manusia sebagai anggota organisasi; tata hubungan yang sangat
ditentukan oleh jumlah manusia, pejabat dan unit kerja yang ada dalam
organisasi.
· Faktor Lingkungan (extern),
terdiri dari faktor non fisik (socio psychologis) yaitu konstitusional, sosio
politis, sosio ekonomis, sosio religius dan sosio kultur; faktor fisik
(geografis) seperti letak, keadaan alam/daerah, sumber-sumber alamiah, keadaan
iklim dan cuaca, dan sebagainya.13)
Bahwa organisasi harus senantiasa memperhitungkan dan
menyesuaikan diri dengan kondisi-kondisi dan fakta-fakta di atas tersebut.
Proses penyesuaian diri dengan faktor-faktor itulah yang menyebabkan organisasi
yang berfungsi sebagai alat, khususnya bila ditinjau sebagai proses
pengelompokan usaha untuk mencapai tujuan harus bersifat dinamis.14)
Lebih lanjut dikatakan oleh Bryant dan White bahwa organisasi merupakan
bagian suatu sistem yang lebih luas, yang mencakup semua ciri kemasyarakatan
yang mempengaruhinya. Lingkungan penting bagi organisasi, oleh karena :
1.
Lingkungan dapat menyediakan sumber-sumber daya seperti dukungan finansial, politik
dan teknologi.
2. Lingkungan menawarkan batas dan kendala
seperti kelompok-kelompok penentang, tekanan-tekanan politik.15)
Selanjutnya menurut Bryant dan White, jika penampilan
organisasi tidak memuaskan, boleh untuk meyakinkan mereka yang berada di puncak
bahwa diperlukan reformasi dan kemudian penyusunan cara yang direncanakan untuk
membuatnya lebih efektif dan efisien. Bila manejemen merencanakan suatu perubahan
menurut Handoko, maka harus memutuskan unsur-unsur apa dalam organisasi yang
akan dirubah.16) Sebab menurut Hicks dan Gullet, perubahan yang
keliru dapat menghancurkan suatu organisasi.17)
Menurut Harold J. Leavitt (dalam Handoko), organisasi dapat
diubah melalui pengubahan struktur, teknologi, dan atau orang-orangnya.
Pengubahan struktur menyangkut modifikasi dan pengaturan kembali berbagai
sistem internal, seperti hubungan-hubungan tanggung jawab, wewenang, sistim
komunikasi, aliran kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, atau hirarkhi
manejerial. Pengubahan orang menurut Leavitt antara lain mencakup :
b. Kebijaksanaan
dan prosedur penarikan dan seleksi,
c. Kegiatan-kegiatan
latihan dan pengembangan,
d. Sistem
balas jasa
e. Ketrampilan-ketrampilan
kepemimpinan dan komunikasi manejerial, Sikap, kepercayaan, peranan dan karekteristik karyawan lainnya.18)
Usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui
pengubahan struktur menurut Leavitt (dalam Handoko) dapat dibagi dalam 3 (tiga)
kelompok :
1.Perubahan-perubahan
struktural melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisasi klasik.
Perubahan berdasarkan pentingnya penciptaan pembagian kerja dan garis wewenang
yang tepat.
2.
Perubahan struktur melalui desentralisasi, yaitu penciptaan satuan-satuan
organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri.
3. Perubahan struktur melalui modifikasi aliran kerja dalam
organisasi yaitu melalui pengelompokkan keahlian yang menyebabkan perbaikan
produktivitas.19)
Jadi dalam perubahan, tantangannya adalah bagaimana
menciptakan perubahan yang dapat meningkatkan dan memperbaharui posisi
kelangsungan hidup suatu organisasi dalam lingkungannya. Pembaruan bukan
sekedar perubahan, melainkan juga mengupayakan proses pembawaan hasil-hasil
dari perubahan ke dalam kebijakan dengan berbagai tujuan-tujuan organisasi.20)
Dengan demikian, bahwa
ukuran organisasi demikian penting di dalam menyusun kerangka kerja di dalam
pencapaian tujuan-tujuan dan sasaran yang dikehendaki oleh organisasi dimaksud.
Ukuran
organisasi tidak hanya menjelaskan
seberapa banyaknya tujuan yang harus dicapai oleh sebuah organisasi, seberapa
banyak jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan
dan bagaimana menyusun atau
membagi pekerjaan dimaksud tetapi juga mekanisme pertanggung jawaban
masing-masing dari unit-unit kerja yang dibutuhkan organisasi dalam proses
pencapaian tujuan tersebut.
Seperti yang disebutkan
oleh Robbins bahwa Kompleksitas ukuran dapat diartikan
sebagai derajat diferensiasi yang terdapat di dalam sebuah organisasi. Di
dalamnya terdapat 3 jenis deferensiasi :
1. Diferensiasi
horizontal, yaitu derajat pemisahan antara unit-unit dalam organisasi (
biasanya diukur dengan banyaknya jumlah unit dalam suatu organisasi.
2.Diferensiasi
vertikal, yaitu kedalaman hierarki organisasi (biasanya diukur dari jumlah
level organisasi).
3. Diferensiasi
spasial, yaitu derajat persebaran lokasi geografis dari fasilitas dan personel
suatu organisasi.21)
Contoh organisasi berdasarkan tingkat kompleksitasnya adalah sebagai berikut :
1. Organisasi
yang sangat kompleks: diferensiasi horizontal, vertikal, dan spasial tinggi.
2.
Organisasi yang sangat sederhana: diverensiasi horizontal, vertikal dan spasial
sangat rendah.
3. Organisasi
yang berada di antara kedua ekstrem di atas.22)
Berdasarkan pendapat robbins, sesungguhnya struktur
organisasi dan desain organisasi adalah 2 (dua) unsur yang sangat berkaitan di
dalam penyusunan sebuah organisasi. Bahwa desain organisasi merupakan proses
perkembangan hubungan dan penciptaan struktur untuk mencapai tujuan organisasi,
atau dapat disebutkan struktur merupakan hasil dari proses desain.
Menurut
Handoko,
dalam perancangan struktur organisasi
selain ukuran organisasi, harus pula diperhatikan :
1.
Strategi organisasi dalam pencapaian tujuan. Strategi harus menjelaskan
bagaimana wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun di antara para pimpinan
dan bawahan. Aliran kerja sangat dipengaruhi oleh strategi, sehingga bila
strategi berubah maka struktur organisasi juga akan berubah.
2.
Teknologi yang digunakan. Perbedaan tehnologi akan membedakan bentuk struktur
organisasi.
3. Anggota (karyawan) dan orang-orang yang
terlibat dalam organisasi. Dimaksudkan adalah kemampuan dan cara berfikir para
anggota, serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus juga diperhatikan
dalam merancang struktur organisasi. Juga adalah orang-orang di luar yang
berkepentingan dalam organisasi juga harus mendapat perhatian yang sama.23)
Secara garis besar terdapat 5 macam desai
organisasi. Yaitu struktur sederhana, birokrasi mesin, biokrasi
professional, struktur divisional, dan
adhocracy.
1. Desain organisasi yang berupa struktur
sederhana didominasi oleh strategic apex dan memiliki tingkat sentralisasi yang
sangat tinggi dalam melakukan kontrol. Struktur sederhana
bersifat simpel tetapi terbatas
penggunaannya, yakni pada perusahaan yang kecil ukurannya. Desain organisasi
ini memiliki kelemahan tidak dapat digunakan dalam organisasi yang kompleks,
paling beresiko karena kepemimpinan
tersentralisasi, tergantung pada satu orang saja.
2. Desain organisasi berupa birokrasi mesin
didominasi oleh para technostructure dan kontrol yang dilakukan melalui
standarisasi. Struktur tipe ini mampu
menampilkan aktivitas yang berstandarisasi dengan tindakan yang sangat efisien.
Struktur tipe ini efektif digunakan pada
perusahaan yang menggunakan teknologi mesin
dalam melaksanakan kegiatannya, sehingga mudah distandarisasi, lingkungannya
simpel dan stabil, serta dapat digunakan pada perusahaan besar.
3. Desain organisasi berupa birokrasi
profesional memiliki konsep kunci, yaitu mengkombinasikan standarisasi dan
desentralisasi. Operating core mendominasi desain organisasi ini karena mereka
memiliki keahlian kritis yang diperlukan organisasi, dan mereka memiliki
otonomi untuk menerapkan keahlian mereka, sehingga konsep kunci desain ini
dapat terlaksana. Kelebihan struktur ini
dapat menampilkan tugas secara terspesialisasi dan efisien secara bersama.
Struktur ini biasanya dipakai pada organisasi besar dengan lingkungan yang
kompleks dan stabil, menggunakan teknologi rutin, yang berinternalisasi melalui profesionalisme.
4. Desain organisasi yang berupa struktur
divisional yang didominasi oleh manajer tingkat menengah. Struktur ini terdiri
dari kesatuan yang terdiri dari unit-unit yang memiliki otonomi tinggi dan
masing-masing unit birokrasi mesin dan dikoordinasi oleh masing-masing kepada
divisi (manajer tingkat menengah ). Kepala divisi bertanggung jawab terhadap
produk dan jasa secara penuh. Tipe ini cocok digunakan dalam organisasi yang
melaksanakan diversifikasi produk dan jasa secara penuh. Tipe ini cocok
digunakan dalam organisasi yang melaksanakan
diversifikasi produk dan pasar yang beraneka ragam. Lingkungan yang
cocok untuk struktur jenis ini adalah lingkungan yang simpel dan stabil.
5. Desain organisasi adhocracy bersifat
sangat fleksibel, standarisasinya rendah, dan sangat terdesentralisasi.
Hierarkinya rendah tetapi departementalisasinya sangat tinggi. Struktur jenis
ini hampir sama dengan birokrasi-birokrasi profesional, karena keduanya
memperkejakan orang-orang profesional. Struktur ini menggunakan teknologi non-rutin,
cocok untuk organisasi dengan lingkungan yang sering berubah dan memiliki
resiko yang tinggi. Kekuasaan pada struktur ini tidak berdasarkan posisi
seseorang, tetapi berdasarkan keahlian yang dimiliki.
Dari macam-macam desain organisasi diatas
nampak bahwa struktur organisasi berdasarkan ukurannya terbagi dalam 2 kelompok
yaitu :
1. Organisasi kecil : Struktur organisasi
sederhana/ tradisional, dimana banyak terdapat banyak kelemahan yang dapat
mengancam eksistensi organisasi dan keberhasilan dalam mencapai tujuan.
2. Organisasi besar : Disebut juga birokrasi
ataupun organisasi modern yang ideal penggunaannya dalam desain organisasi.24)
B.
Rentang Kendali (Span of Control)
Dalam pengertian yang sederhana, rentang
kendali (span of control) sering
disebut juga Span of Management, Span of Executive atau Span of Authority, adalah batas jumlah bawahan langsung yang
dapat dipimpin dan dikendalikan secara effektif oleh seorang manager. Denga
kata lain adalah kemampuan seorang
manajer untuk melakukan koordinasi
secara efektif yang sebagian besar tergantung pada jumlah bawahan yang melapor
kepadanya.25)
Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat
penting adalah:
1. Rentang manajemen mempengaruhi penggunaan
efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. Terlalu
melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan
tidak efisien. Sebaliknya jika rentang
terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya.
2. Ada hubungan antara
rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.
Semakin sempit rentang manajemen, struktur
organisasi akan berbentuk ”tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara
manajemen puncak dan tingkat paling rendah. Sedangkan rentang manajemen yang
melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk ”flat” yang berarti tingkat manajemen semakin sedikit dan akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan
Berapa banyak bawahan yang dapat
dipimpin dengan efektif dan efisien oleh seorang manajer ? Pertanyaan rentang
kendali (span of control) ini penting karena, dalam banyak hal pertanyaan
ini menentukan jumlah tingkatan dan jumlah manajer yang dimiliki oleh organisasi.
Bawahan yang terlalu banyak
kurang baik, demikian pula halnya jika jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga
kurang baik. Bila dihubungkan pada masalah koordinasi, bahwa semakin besar jumlah
rentang kendali maka akan semakin sulit bagi
manajer untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif. Namun
menurut robbins, Jika
semua hal diianggap tetap, semakin besar dan luas rentang kendali, semakin
efisien organisasi.26)
Menurut Fayol
Jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi
dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas
(superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau 4 pengawas produksi. Menurut V.A.
Graicunas (Konsultan dan ahli Matematika Perancis) Dalam memilih
suatu rentangan, menajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu
dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan
mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Jadi, dengan tiga karyawan
seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu, dan dengan tiga
kelompok yang berbeda, yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan, dan dengan
kelompok yang terdiri dari ketiganya.
Menurut
Hamilton Otak rata-rata manusia hanya memiliki
ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia
lainnya. Meskipun begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak
ideal sulit ditentukan, karena hal ini tergantung pada banyak variabel,
seperti besarnya organisasi, teknologi, spesialisasi, kegiatan-kegiatan rutin,
tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. Contoh dari rentang kendali yang sempit ditunjukkan dalam diagram
di bawah ini:
Keuntungan dari rentang kendali yang sempit adalah:
- Sebuah rentang kendali yang sempit memungkinkan seorang manajer untuk berkomunikasi dengan cepat dengan karyawan di bawah mereka dan mengendalikan mereka dengan lebih mudah
- Umpan balik ide-ide dari para pekerja akan lebih efektif
- Hal ini membutuhkan tingkat ketrampilan manajemen untuk mengendalikan lebih banyak karyawan.
Contoh
dari rentang kendali yang luas ditunjukkan pada diagram dibawah ini:
Keuntungan dari rentang
kendali yang luas adalah:
- Pesan lebih cepat sampai dengan lebih banyak karyawan
- Biayanya lebih sedikit untuk menjalankan rentang yang lebih luas, karena tidak perlu untuk mempekerjakan manajer terlalu banyak
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang
Manajemen
Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah:
Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah:
1. Kesamaan fungsi-fungsi ; semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja, rentangan semakin melebar.
2. Kedekatan geografis ; Semakin
dekat kelompok kerja ditempatkan, secara fisik, rentangan semakin melebar.
3. Tingkat pengawasan
langsung yang dibutuhkan ; Semakin sedikit pengawasan lengsung dibutuhkan,
rentangan semakin melebar.
4. Tingkat koordinasi
pengawasan yang dibutuhkan ; Semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan, rentangan
semakin melebar.
5. Perencanaan yang
dibutuhkan manajer ; Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan, rentangan
semakin melebar.
6. Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas
; Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti
penarikan, latihan, dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar.
Secara ringkas, tidak ada rumusan ajaib yang dapat
menentukan ukuran rentang manajemen yang tepat. Contigency approach dalam mana
ukuran rentangan bervariasi menurut beberapa variabel memberikan pengertian
tersebut. Namun faktor-faktor lain yang dapat digunakan sebagai
pedoman:
1. Faktor-faktor yang berhubungan dengan
situasi. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:
a. Pekerjaan bersifat rutin
b. Operasi-operasi stabil
c. Pekerjaan bawahan sejenis
d. Bawahan dapat bekerja tidak tergantung
satu dengan lain
e. Prosedur-prosedur dan metoda-metoda
dibuat secara baik dan telah diformalisasi
f. Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat
pengawasan yang tinggi.
2.
Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan.
Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:
a. Bawahan
adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu
b. Bawahan lebih senang bekerja tanpa
pengawasan ketat.
3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan
atasan.Rentangan manajemen dapat relatif melebar bila:
a. Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.
a. Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.
b. Manajer menerima bantuan dalam
pelaksaan kegiatan-kegiatan pengawasannya
c. Manajer tidak mempunyai
kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan.
d. Manajer lebih menyukai gaya
pengawasan yang lepas dari pada ketat. (
Daftar Pustaka
- Bryant, Coralie and Louise G. White, Manejemen Pembangunan Untuk Negara
Berkembang. Terjemahan Rusyanto,
Jakarta : LP3ES, 1987
- Gibson, James L.; John M. Ivancevich, dan
James H. Doonelly, Organisasi dan
Manajemen ; Prilaku, Struktur dan Proses. Jilid I. Terjemahan Agus Dharma.
Jakarta : Penerbit Erlangga, 1990
- Handoko, T. Hani, Manejemen.
Yogyakarta : BPFE-UGM, 1986.
- ____________, Perubahan
dan Pengembangan Organisasi. Yogyakarta : BPFE-UGM. 1994
- Hicks,
Herbert G., dan G. Ray Gullet, Organisasi Teori dan Tingkah Laku.
Terjemahan G. Kartasapoetra dan A.G. Kartasapoetra, Jakarta :Bumi Aksara, 1995
- Kaho, Josep Riwu, Prospek Otonomi Daerah di Negara Republik Indonesia. Jakarta : CV.
Rajawali, 1988.
-
Komaruddin, Analisa Organisasi Manejemen
Modern. Jakarta : Rajawali Press, 1989
- Manullang, M., Dasar-Dasar Manejemen. Jakarta : Ghalia Indonesia, 1981
- Nawawi,
Hadari dan Martini Hadari, Ilmu Administrasi. Jakarta : Ghalia Indonesia, 1994
- Robbin, Stephen P., Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi,
Edisi Kelima, Terjemahan, Jakarta : Erlangga,
2002
- Stoner, James A.F.
and Charles Wankle, Manegement. New
Jersey : Prentice-Hall International, 1985
- Shafritz, Jay M., and Hyde Steven Off, Classics Of Organization Theory.
Belmont-California : Wadsworth Publishing Company, 1990.
- Soejadi, F.X., Organization and Methods Menunjang Berhasilnya Proses Manejemen.
Jakarta : CV. Haji Masagung, 1992
- Sutarto, Dasar-Dasar
Organisasi, Yogyakarta ; Gajah Mada University Press, 1991.
- Widjaja, Albert, Kekuasaan dan Geraknya Di Dalam Organisasi. Jurnal Ilmu Politik.
No. 4. Jakarta : PT. Gramedia, 1989.
-
Ocw.usu.ac.id/course/... keorganisasian/ 12 _struktur_organisasi.pdf
-
ditiaa.blogspot.com/2009/03/koordinasi-dan-rentang-manajemen.html
